【区域市场】以概念引领销售

    以概念引领销售

郑友辉、洪磊

区域市场突破、市场竞争僵局、销量提升乏力……经常是区域销售中面临的难题。这时候，转换思路、改换角度、改变游戏规则是打破平衡的关键。“以概念引领销售”，就是这样一个非常有意义的思路。下面的区域突破扩张案例，正是将“提出概念”、“推广概念”、“延伸概念”的概念营销发挥得淋漓尽致。

同质难破市场

n省是沿海经济强省。该省的电信公司业务增长和业务创新一直引领全国的风骚，可谓是中国电信的长子。古人云：不到长城非好汉。同样，不占领n省市场的电信设备公司不能说是国内成功的企业。

傲世公司作为国内公用通讯终端的老大，在很多区域市场所向披靡，却长期难破n省市场的坚壁。1998年以来，傲世公司在n省实施低投入的低端渗透策略，即依靠代理商，以低端计费产品（这也是傲世公司的强势产品，全国市场占有率最高达到75%）实现突入。但这个在其他区域市场屡屡得手的策略在本地企业和全国强势企业的进取性的竞争和不懈的防御面前效果有限，仅仅取得点状的突破，无法实现大的做为。

于是，2001年傲世公司决定回收代理权，直接投入大量资源进行突击。而此时，中端产品，即传统的ic卡通讯终端，市场份额已瓜分完毕，从中端切入的已非常困难。

概念实现突破

n省是中国电信新技术和新业务应用的前沿。从运营商的能力看，集中了中国最优秀的管理者和技术人员，公话业务发展更快。

时值，傲世公司独创性的pbi多业务增值终端产品（以下简称为pbi）研发成功。与普通公用通讯终端的区别在于，pbi采取了黑白液晶大屏幕，在语音通讯业务外，新增了数据业务（上网、收发email等）和增值业务（网上银行服务、证券业务服务、小额支付等）。pbi的创新就是为了解决当时各省电信公司普遍面临语音收入降低的问题，通过扩展数据业务，一方面刺激传统语音业务的增长，另一方面增加新的收入来源。n省电信虽然业务收入没有下降，但增长率下滑也很快。

于是，一个“高举高打、概念引领销售“的突破方案就此制定出来了。而第一步的工作，就是要依托概念，占领制高点，先在n省实现突破。

具体的实施情况是：

首先，借助a省电信高层的引荐，傲世公司老总们与n省电信高层进行深入的沟通。在业务战略上，表达了傲世公司配合n省电信实现新业务拓展的愿望和pbi产品的前景，引起客户对pbi的注意和兴趣。

紧接着，n省电信公司相关领导被邀请到傲世公司总部进行了参观和考察，对新产品进行了更深更全面的了解。在现场感受了傲世公司作为行业领导者的实力，特别是自主研发实力后，客户感觉到业内真正优秀的企业还没有真正进入n省是一个遗憾。

而此时，傲世公司在全国其他省市成功开拓了数个pbi的实验局，取了了成功经验。而在不断将相关信息传达给n省电信的过程中，双方的交流频率和交流等级都提到了极大的提长。其间，客户对pbi产品及其所代表的先进业务模式的认同感不断加深，最终接受了傲世公司的理念，即“pbi产品指明了公话产品的发展方向，并创造了更有价值的业务新模式”。同时，在客户心智模型中强化了傲世公司“最大公用通讯终端设备供应商”的地位和“技术创新先锋”的角色。

自此，通过“新产品——pbi”和“新概念——多业务增值服务模式”，傲世公司成功改变了客户对公话产品和公话业务的定义，即传统公话设备支持的是单业务语音业务模式，傲世公司的pbi产品所代表的是面向未来的多业务增值业务模式。所以，n省电信的公话业务要发展，必然要向新的、有前途的业务模式升级。

所以，n省pbi试验局的启动顺理成章，在其中心城市m市试用200台设备。

突破继续延伸

凭借“面向未来的多业务增值服务模式，”傲世公司在n省终于实现了从边缘企业到核心设备供应商的蜕变，虽然此时我们的设备采购量不大，但地位却备受重视。而在强大的概念营销面前，对手跟风无望、反驳乏力，无法从根本上阻止pbi的前进步伐。到了2002年上半年，pbi在n省电信实现了500台的销售。

但需要吸收教训的是，任何时候都不要低估了对手的反击速度。已有竞争厂家在加紧研发同类产品，并且通过加大投入和从傲世公司挖角的方式迅速跟进。这使得傲世公司不得不缩短第一代pbi产品的超高价利润期，利润回报上遭受了一定损失，技术领先时间也缩短到了半年左右。但同时，对手的跟进无益于肯定了pbi的技术先进性和业务模式的务实性，客观上坚定了客户的信心，推动了新业务的发展。

产品升级拉开差距

为了拉大与对手的差距和提升产品的差异度，傲世公司加大了研发投入和进度，在“低功耗技术”上实现了突破。2002年底，成功推出了彩屏无电源的pbi升级产品。新产品突破了彩屏大功耗的难关，使得产品安装地点不需要专门的电源，可以直接通过通信线路供电，和普通产品安装流程和成本完全一样。从而使得傲世公司再次拉大了与竞争对手的技术差距，继续占据客户心智中的制高点。

随后，彩屏pbi大规模进入n省各大中心城市的机场、酒店等高档公共场所，在提升了n省电信“新业务、新形象”的同时，也提升了傲世公司在客户心中的形象。

同时，第一代黑白屏的pbi进行小幅调价，借势从一级城市突入二级城市，大量开花结果，辐射了n省主要市场。

应用提高进入壁垒

彩屏pbi的推出，在一定程度上加大了对手跟进产品的试用和销售难度。但从本质上说，这一差异并不是核心功能的提升，对于提高电信业务收入意义有限。而且，彩屏产品的高价和在日光下显示不清的缺陷也限制了其只能用于注重形象的高档室内场外，在占领市场和扩展销量上并不是主力军。而对手的低价跟进也令傲世公司如芒刺在背。

2003年初，n省电信加入了该地区的“m城通”项目，这是一个多行业多应用大融合的项目，有利于居民的出行和通讯——即将银行卡、公交卡和电信ic卡进行“三卡合一”，实现零钱业务上的替代和资金充值，如公交卡、银行卡可以当ic卡用作打电话，并且在公话终端上实现银行帐户对公交卡的充值。

显然，pbi产品就是这一应用的最佳载体。而傲世公司在数据业务和增值业务上丰富的实践经验，特别是在读卡器上的多卡兼容性的技术优势，无人能比，自然使其成为n省电信当之无愧的首选。此乃天助我也。在双方技术人员和业务人员的无缝式合作中，双方的高层也更频繁地会面与沟通，首选逐渐变成唯一选择，合作方式也向战略型伙伴关系转变。

借助“m城通”项目，傲世公司成功建立了防御壁垒。而大量的pbi设备也随着项目的进展，覆盖了n省更多的地区。

再击釜底抽薪

一番高举高打讲概念之后，pbi在n省市场呈现星火燎原之势。凭借多功能多业务多收入，pbi对ic传统中档产品的侵蚀和取代非常迅速。更重要的是，客户在理念和发展思路上的改变，已开始对普通ic卡产品再采购的必要性和投资回报心存疑虑。因为，通过两种产品的采购价格和业务收入的比较，ic完全处于劣势。同时“传统ic卡产品是正在过时的产品”的印象，实际上封堵住了ic卡作为传统主力产品的发展空间。

但在短时间内，pbi产品在绝对价格上还是比传统ic卡产品高出1/3多，电信公司如果全部用前者代替后者，需要增加大量的采购资金，压力和困难都很大。所以，仅此而期望在短时间内大量替代普通ic卡终端的采购份额还不现实。此时，傲世公司的ic卡产品也开始进入市场。但在这个敏感时期，傲世公司面临着两难的选择。

a方案是保持现在的局面，让pbi和传统ic卡产品在一个相当长的时期内共存，在大力推广pbi产品时，也加强在ic卡产品的推广力度。b方案是非常克制地推广ic卡产品，大力进行以pbi替代ic卡产品为目标的市场和公关活动，让ic卡产品退出主流采购产品。

a方案相对容易实施，也有利于缓和与竞争对手间的冲突，傲世也容易在pbi产品上实现较高的利润率。但由于传统ic卡终端是一种拆旧期相对较长的产品，客户不可能过早废弃寿命期内的终端，如果听凭其继续大规模采购，这必将在后续几年内影响pbi市场占有率的提高。而更顾虑的是，这和傲世公司在n省的区域销售策略和当前的市场定位是冲突的。由于ic卡产品和pbi有着明显的替代关系，傲世公司正是借助概念营销的方式诉求ic卡产品的落后而大力推广pbi。如果自己再转过头来推广ic卡产品，岂不是自打耳光？这会混乱在客户心目中好不容易建立起来的心智模型。而且，竞争对手在这类产品上存量多、时间长、客户基础好，在这块战场上与他们争，也不见得能占到什么便宜。

但如果采取b方案，必将激起竞争对手的集体反击，并且，实施难度颇大，傲世公司也没有现成的好办法。

不过，考虑到在n省的长远发展和主推pbi的战略方向，b方案仍然是必然之选。经过艰苦的规划和思考，一套“釜底抽薪”的行动方案就此制定出来了。

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